合并饿了么和口碑，成立阿里本地生活服务公司之后，业内外对其一直保持极大的关注，与竞争对手的行业占比变化经常是舆论关注的焦点，但这果真就代表行业中长期的走向么？
2018年前，时任饿了么CEO的王磊在接受媒体采访时说，以前的竞争是美团站在2楼打1楼，饿了么融入阿里后，就要从6楼打2楼。在2019年4月的媒体采访中，王磊再提“楼层之争”，王磊认为饿了么已经上到了3楼，两三年内上到6楼去。
在媒体采访中，王磊直言“今年是发力的时间点”。
经过多年的竞争和洗牌，本地生活服务行业进入美团点评和阿里两大寡头的双雄对决周期，如何正确看待王磊的“2楼、3楼和6楼”理论，并研判当下本地生活服务的基本走势是本文的目的。
考虑到餐饮业为本地生活的一大支柱产业，本文我们也会选择标杆型企业作为研究对象。
餐饮业现状：大盘增速少有收缩 渠道下沉效率不佳
经过多年的高歌猛进之后，餐饮业的增速越发变缓，根据国家统计总局数据，2019年前5个月，国内餐饮业总收入17556亿元，同比增长9．3％，该数字在2018年为9．9％，2017年为11．2％。
联系到今年上半年国内CPI的高增长，若排除此因素，餐饮业的收入增速恐将会再度压缩，这对于国内餐饮从业者绝非好消息。
知名火锅品牌海底捞，在2018年收入突破170亿元，同期餐馆数量由69家增加到117家，其中一线城市增加41家，二线城市增加87家，三线及以下为48家。
在完成IPO拿到资本市场融资之后，海底捞加大对门店的投入，其中二线城市成为主力，三线及以下城市为储备力量，在运营数据中，三线及以下市场同店10．6％的同比增长低于一线城市的11．7％，高于二线市场的4．3％。
与一二线市场相比，下沉市场潜力相对较大，但尚未完全激活。
面对餐饮业此前汹涌而至的外卖变革，海底捞采取了积极的应对措施，如自建外卖配送团队，推出迷你版火锅，但外卖整体47．9％的同比销售增速尚低于餐馆部分的58．8％的数据。
这与行业此前一贯看好外卖是变革餐饮业的一大推动力相悖，海底捞显然对外卖采取了相对审慎的态度，在努力寻找新的增长点。
2018年海底捞调味品及食材销售由上年的300余万元增长至1500余万元，增幅超过4倍，达到外卖的一半规模。
采取外卖自营方式带来的高成本，低毛利并不被海底捞所钟爱，而调味品和食材销售高性价比被企业视为新的发展契机。
在餐饮市场的减速进程中，海底捞选择将三线及以下城市视为新增潜力市场，在该部分市场尚未充分激活之时，又将食材和调味品销售视为最重要引擎之一，换言之，对于海底捞而言，当前最迫切需要解决的有两大问题：其一，下沉市场激活的效率；其二，外卖和食材销售业务的高性价比增长。
该问题在呷哺呷哺亦得到部分验证，2018年调料销售总量为5769万元，同比增长70％，与此同时，外卖同比增长高达203％，与原有的火锅外卖不同，呷哺呷哺推出了针对外卖产品：呷煮呷烫（售卖已烹饪好的定食套餐）。
呷哺呷哺亦有自己的问题，2018年同店销售增长为2．3％，在上年该数字为8．5％，曾创下五年新高。
除北京和上海外，天津、东北地区的同店增长处于滞涨或退步的态势。
呷哺呷哺的新兴业务成绩可圈可点，但在属于基石项目的餐馆业务中略显乏力，在行业视为新增长点的新兴市场更是面临极大压力。
结合行业大背景，以海底捞和呷哺呷哺为样板，一二线餐馆品牌在当下面临：新兴市场拉动效果不明，高性价比业务又难以在短时间内对冲市场下行压力。
“楼论”能否摸准行业脉搏
王磊在近期的几轮采访中，对阿里本地生活的未来方向大致判断为：充分融入阿里，入淘实现协同发展。
也即，要以阿里背后的资源支出，来实现差异化竞争。
在此之前，本地生活服务花了大量精力实现了底层架构和数据与阿里体系的全面打通，如饿了么星选（原百度外卖）由百度云迁至阿里云，这也是相当长时间外界对本地生活服务成立后，并未如正常公司那般立即进行暴风骤雨式改革，将重心置于基础设施的打通之上。
结合前文对海底捞和呷哺呷哺的分析，本地生活服务若要全面助力餐饮业的发展，其重点也应不简单在导流或者外卖，而是要以提振综合效益为主要目标。
2017年11月，口碑宣布开放智慧餐厅技术，为广大餐饮商家提供包括智能点餐、智能推荐、服务通知、自助取餐、自动代扣在内的全流程解决方案。
又在2018年中，联合多家SaaS系统商，推出了一系列新餐饮智能POS设备，以阿里体系为流量基础，从软硬件到营销管理一站式解决餐饮行业。
此两部分可视为，以数据和技术为切入口，将餐饮流程实现线上化，优化餐饮行业运营效率，我们认为这是出于增效来考虑。
在2018年，阿里本地生活服务进行了以下重要的调整：
其一，以星巴克为样本，进行了阿里生态内部多部门协调的业务磨合，横跨支付宝、手淘、饿了么、口碑、菜鸟网络、淘票票等业务，在流量、营销、配送以及会员管理上协作并进，阿里在星巴克的合作中，中台的管理和组织能力发挥巨大效果，作为整个项目的中心，本地生活服务积累了大量经验；
其二，在本地生活服务渠道下沉中，与手淘等阿里强流量业务之间配合也日渐成熟，如2018年推出的88会员，打通了淘系和本地生活服务的会员关系，实现配合式发展；
其三，在顺丰入局（如为瑞幸咖啡提供同城配送业务），行业变数加大，阿里本地生活服务的紧迫感增加，在2018年开始对门店配送进行尝试和研究，在2019年，在蜂鸟即配品牌独立。
从2017年至今，阿里本地生活服务开始由数据和配送和流量，逐渐向上游以及全方位的协助迈进。
再结合海底捞以及呷哺呷哺当前所遇到的问题，阿里本地生活服务依托阿里生态，且在多部门配合日渐成熟之后，其对餐饮业的价值应从单一外卖或导流重点集中在：
1． 要结合阿里零售，以及天猫小店等线下门店对食材和调味品为代表的新增长点的全力支持，2018年阿里零售通已经接入600万家线下便利店，这对于海底捞和呷哺呷哺都是相当重要的渠道；
2． 支持企业的下沉速度和粘性，2019年Q1，阿里移动MAU达到7．21亿，其中77％来自下沉市场，本地生活服务深度融合之后，进入了海量用户的蓝海市场，淘系和支付宝现有的会员机制，也会加强餐饮用户的粘性，缩减下沉市场门店的培育周期；
3． 新增量和新场景的培育，王磊在采访中披露其后也要与高德进行深度合作，不排除地图导航直接发优惠券的可能，可视为此部分的重点创新面，此外，由于此前外卖业务个性化服务能力不足，使得追求高用户体验的海底捞不得不自建高成本的配送团队，在蜂鸟即配成立后，加之此前与星巴克进行专属配送的经验，蜂鸟承担海底捞配送，加速外卖发展也是新的发展引擎。
王磊的“楼论”表面上是与竞品之间的差异化的说法，但通篇整理之后，我们更倾向于这是行业发展到现今的必然趋势，行业大盘增速收窄，企业需要加速新市场的开拓，仅靠老办法是难以解决根本问题的。
对其“楼论”，我们亦认为这不仅是阿里本地生活服务在“爬楼”，而是整个本地服务业的“爬楼”。
