砺石导言：面对家生活场景换代级“刷新”所创造的“新风口”，家居商场的领头羊——红星美凯龙如何守正出奇？
邓中华 ｜ 文
在消费升级、物联网、数智化、代际更迭、新零售等多重因素驱动下，中国家生活场景的消费观念及模式正发生根本性变化，既有的行业壁垒被打破，呈现出在位企业大力自我革新、新入局者来势汹汹，线上线下、公域私域、虚拟与现实多维融合，价值网、价值链重构的新态势。
作为家生活业态中的重要角色，家居商场自然也不例外。10月31日，红星美凯龙家居集团执行总裁兼大营运中心总经理朱家桂携旗下各个事业部负责人在沈阳官宣，其铁西商场经过两年时间的调整和重塑，以“东北1号店”之名，以“店王之王”之实，盛装登场，并“掀开了红星美凯龙未来两三年的重要的战略——1号店战略的大幕”。据悉，这“1号店”拥有“七最”——“单体体量最大、品类最全、品牌结构最优、辐射范围最广（如一店卖东北三省）、客群最广（涵盖刚需、改善及高净值家庭需求）、定位最高端，最终构成中国最强家居生态”。
这种模式，百货零售的SKP在做，K11也在做，但家居业尚无先例。人们不免要问，红星美凯龙为什么要做这件事？到底怎么做？如果它是机遇，那么挑战又在哪里？
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创新“是一连串事件”
在研究了科学技术进步史之后，英国科普作家马特·里德利（Matt Ridley）发现，“创新几乎是渐进的，而不是突然发生的。所谓的‘尤里卡时间’（即灵感爆发）是罕见的，甚至可能是不存在的。要么是事后诸葛亮，要么是经历了漫长且迂回曲折的征途之后的欢庆一刻。”
经济学家欧文·费雪讲，“收入是一连串事件”。其实，创新亦然，零售业态尤其如此。作为经济体最敏感、最活跃的神经，它总能从景气波动、社会结构调整、技术进步、媒体进化及文化风尚潮变中嗅到新的机遇，并迅速采取行动，创新性地因应变化。
举个例子。1930年代，大型顾客自取式商场，即“超级商场”的概念建构了出来，并开始成为现实。这背后的一系列连续事件包括：当时，疯狂的亨利·福特已经用T型车把美国变成了“车轮上的国家”，公路里程也实现了大发展；美国社会的“反连锁运动”日益高涨，让零售业者不得不寻找新路；又恰逢大萧条，便宜和实惠再成主流；一个创新性产品——冰箱的快速扩散，降低了人们的购物频次；最后，电视开始走进家庭，新的广告形式有利于打造全国性的品牌。
家居商场业态今天所发生的创新，也走到了这样一个关键节点。“1号店”这样的新物种得以诞生，正是一连串事件、一系列变化导致，既有外部的压力、拉力，也有圈内冲破藩篱、寻求新的增长曲线的主动求索。
首先，家居商场的既有主流模式——物业模式——正日益变成“有限的游戏”，日益“内卷化”。用业内人士的话讲，同质化多年，彼此的辨识度不高，消费者审美严重疲劳，行业格局基本确定，各自的增长想象空间都相对有限。找到新的突破口，就提到议事日程上来，“出圈”是迟早的事。这一点，对于家居行业的领头羊红星美凯龙来说，打造全新“火车头”的动机尤为迫切。
其次，消费文化甚至消费文明正在发生重大变化。北京大学马浩教授认为，“工业时代的逻辑主要是效率。后工业时代的逻辑主要是感觉”。因此，产品创新、服务创新，过去讲“靠谱”（SURE），即简单性（Simplicity）、实用性（Usefulness）、稳健性（Robustness）、情感性（Emotionality）；现在则是“带样”（DARE），讲究的是设计感（Design）、审美感（Aesthetic）、精致感（Refinement）、激动感（Excitement）。“现代营销学之父”菲利普·科特勒也强调，市场营销已进化至社交和价值观导向阶段。可谓英雄所见略同。
第三，Z世代，曾经的“后浪”，已经是家居消费当下的主浪。Z世代的消费观念、习惯与前浪们颇为不同。简言之，敢消费、会消费。作为中国经济高速增长时期成长起来的一代，他们自我意识强，体验为王，有国际视野；另一方面，数字化媒体、数字化平台、数字化工具的快速迭代，让互联网原住民一代很会消费，因为从注意、兴趣、欲望到“剁手”、评价等各个环节，都平台化了。对于一群识货又敢买的消费者来说，专业化的一站式消费场域，将会极大地提升购买效率和满意度。
最后，由于物联网技术的发展和不断深入应用，套系化的趋势日益明显。因此，品牌商也需要一个场景化体验的销售渠道。例如，老牌家电企业海尔于2020年8月推出了“三翼鸟”场景品牌，为消费者提供阳台、厨房、浴室、空气、用水、视听等智慧家庭全场景的解决方案。最新的数据显示，短短一年，已获客3600余家；高端套化已成为今年前三季度的两大增长引擎之一。
既然创新是一连串事件的结果，意味着既不能停滞不前，也不能过于超前，需待条件成熟；必须看到趋势性的变化，而非唯潮流马首是瞻；需以消费者为中心来审视自我、重新定义自我，而不能反其道而行之。
出奇的前提是守正。家居商场之“正”，其中一个关键要素就是，对消费者来说，线下不可或缺。事实上，对整个零售来说，恐怕也是如此。在“新零售”概念被提出之前，沃顿商学院教授大卫·贝尔（David Bell）就直言，“门店不可消失”。当然，门店也必须更新。
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1号店如何“出圈”？4大策略
哲学家詹姆斯·卡斯在《有限与无限的游戏》中写道，“由于每个无限游戏都消除了界限，因此它向参与者展开了一个新的时间视界。”易知，创新是无限游戏，是和边界游戏，要求跨越界限，跳出圈子。
红星美凯龙的第一个大动作是，瞄准家生活全场景拓展品类。例如，过去，家电商场和家居商场基本上是泾渭分明，“井水不犯河水”。但是，现在，壁垒没有了。今年5月1日，在上海红星美凯龙全球家居1号店北馆，其全球首家“智能电器生活馆”正式开业。1万6千平米的经营面积，经营家用中央空调、高端冰箱、高端厨电、净水设备等全屋家电，入驻的品牌包括方太、西门子、卡萨帝、老板、AO史密斯、ASKO、博世、美诺、福戈米兰、BWT、菲斯曼、怡口净水、三翼鸟等60余家高端电器品牌。而且，各品牌商的门店规格甚高，不是旗舰店，便是首发、首家体验店。
事实上，智能生活电器馆只是红星美凯龙变革之一隅。红星美凯龙开行业之先所打造的是9大主题馆，除了电器馆，还有进口国际馆、设计客厅馆、潮流家具馆、睡眠生活馆、精品卫浴馆、系统门窗馆、软装陈设馆、高端定制馆、设计客厅馆。
第二个动作，提升高端占比。如果单看它的电器馆，或许还可以说它是在实施“利基战略”，是在电器卖场和电商之外找到属于自己的生态位。然而，1号店在高端品牌的拓展上，并不限于电器，在家具、建材等传统赛道也是如此。
进口国际馆绝不是它的“氛围组”，而是实实在在的销售主力。以东北1号店为例，9大主题馆总经营面积超9万方，其中，进口国际馆的经营面积为11580平米，占比超过8％。
另一个看点是它的高端定制馆。在家装家居行业，“定制”应该说很常见。例如，橱柜早就会考虑收纳与人性化设计。但是，高端定制不仅要满足对功能的需要，还要在美观、在细节上更加精致。出席东北1号店启动仪式的左尚明舍总经理张建云认为，高端定制有三大特点：第一，材料复杂多样，当下的定制主要是石材、板材，而高定引入了金属、皮革等；第二，由于材料复杂，所以模块化程度不高；第三，对细节的要求更高。例如，金属类产品后处理的氧化工艺，对施工的要求极高。为什么红星美凯龙1号店要单独辟出一个高定馆呢？“对于我们红星美凯龙来讲，高端定制是下一个发展的风口期。”红星美凯龙大营运中心定制事业部总经理李占强说。
第三，场景化的沉浸式体验。商业观察家吴声注意到，“商业在今天本身就是目的地。关键在于你是否满足用户真实需求，不是打卡而是消费；是否营造极具沉浸感的氛围和欲罢不能的在地性体验；是否创造真实的社交价值，让用户觉得我此刻应该拥有这一切。”
如果说过去的卖场或者说现在的大多数家居商场，在本质上仍然是一个货架的话，那么1号店主打的是场景式体验，意在让消费者对家居美学、家居科技、家居品质的感知更真实、更直接。1号店的每一个主题馆，都是以品牌旗舰店和大店场景化的形式呈现，类似于国际博览会＋家居商场，为消费者提供一种逛家居商场就像逛展一样的体验。其效果，用马浩教授的话讲，“很多时候，碰见精致的东西，即使不需要也想买，即使买不起也常惦记。”
第四，一站式购买、一站式交付。对消费者尤其是高净值家庭来说，一站式有两层含义：第一，全流程的一站式，从前期装修设计到中期选材再到后期施工的一站式专业服务；第二，一站式购齐营造完美家生活场景所需的家居家电家装品牌。
当然，要做到这一点，并不容易。一方面，各个环节、各个节点、各个要素要做到“单点最优”；另一方面，这些单点还顺滑地“无缝对接”。因此，首先，前期设计就要实现与卖场、品牌的互联互通；其次，卖场的品类必须足够齐全，品牌必须足够主流；第三，购买后的交付、安装、实现的服务品质要足够好。为什么“1号店”单体体量要尽可能大？一方面是为了实现场景式体验，另一方面则是确保品类全，覆盖家生活的每个子场景；品类结构，主流品牌经营面积占比超过40％、潮牌经营面积占比超过15％；最强生态，赋能品牌商、设计品牌等，例如，东北1号店拥有7000平方的顶层设计工作室。
这四大战术背后是战略思想的转变，是模式的根本不同。大部分家居商场仍然是传统的物业模式，与品牌厂家、经销商的关系是物业关系，也是博弈的关系，渠道太强，品牌商就努力寻找更多的渠道，甚至自建渠道。现在，卖场和品牌商、经销商要变成利益共同体，一起来服务消费者。
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抢占心智：攻坚克难与“护城河”
最近，Facebook更名为“Meta”成为互联网圈的大新闻。在一个快速变化的时代，旧的赛道迅速内卷化，新的赛道不断涌现，更换赛道当然不是小事。问题是，更名为什么会成为新闻呢？它有那么重要吗？
非常重要！因为关乎认知。可以说，不管是新零售，还是旧零售；不管是公域，还是私域；不管是线上，还是线下，认知都是重中之重。
定位理论的创始人杰克·特劳特在《什么是战略》一书中写道，“战略就是建立认知。定位就是在顾客的心智中实施区隔，使品牌登入其中，占据一席之地。”而“名字是信息和人脑之间的第一个接触点”，而且，“决定信息有效与否的，不是名字在审美意义上的好与坏，而是名字起得合适不合适。”合适的标准是什么？和需求相联，不仅好看，还得好听，容易记住，并且名副其实。红星美凯龙为什么要叫“1号店”？其原因也是一目了然的。
心智战场上的有效战术，“不是创造出新的、不同的东西，而是改变人们头脑里早已存在的东西，把那些早已存在的联系重新连接到一起”，“把你的产品、服务或概念与人们头脑里现有的东西挂上钩，以此来设法打进去。”1号店，一个众人皆知的首选概念，无疑就与“买家具建材和电器，到红星美凯龙”形成了强关联、强导向，需要注意的是，这里的1号店是从刚需到潮流再到高端所有人群家居购物的首选，而不仅仅是一部分人的购物场域。
想要1号店成为红星美凯龙的新的护城河，成为与其他商场相区隔的标识，关键就是要在消费者心智，在包括Z世代、高净值消费者的心智阶梯中占据“第一”的位置。“历史表明，第一个进入人们头脑的品牌所占据的长期市场份额通常是第二个品牌的两倍、第三个品牌的三倍。而且，这个比例不会轻易改变。”再看另一组数据。艾伯特·巴拉巴西在《链接》提到，“在万维网上，80％的链接连向15％的网页；80％的引用指向38％的科学家”。
幸运的是，家生活全屋整体解决方案这个心智阶梯上，还没有王者。红星美凯龙1号店要做的，不是进攻他人，而是抢先到达；只要它跑得比同行、比跨界者更快，就能赢得比赛，并享受消费者给予的认可和犒赏。况且，1号店本身就跑在前面。
为了让自己跑得更快，需要厘清自己的优势，并尽可能地发挥这些优势。其中之一很可能是它管理品牌商的经验和策略。试想，对于一个从未涉足家电品类的卖场来说，1号店一出手就是60余家高端品牌商“捧场”，其中的道理何在？第二个优势或许是红星美凯龙“文化基因”中的危机意识和学习意识。零售的演化历史表明，不管是多么成功的企业，只要在新浪潮面前掉队了，就很难再有东山再起的机会。这是零售业的残酷之处。西尔斯是这样，A＆P亦然。所以，葆有危机感非常重要，唯如此，才会真正学习，去反省自己的底层逻辑，才会想着去和边界游戏。
实现定位，需要时间和坚持。据朱家桂介绍，2022年，红星美凯龙将从东北到西南，从华南到华北，从西北到华东，从京津到华中，在全国8大地区陆续完成1号店战略的落地。
在一个日益“乌卡化”的商业环境中，自我革命是追求基业长青的入场券。所有家居品牌都面临着消费升级大潮中所展现出的巨大机会，但也需直面挑战。首当其冲的难题是突破已有的身份认同，重新定义自己。1980年代中期，英特尔公司决定放弃存储器业务，忘记“英特尔＝存储器”的荣光，转型CPU厂商。当安迪·格鲁夫在一次餐会上告诉员工可能会放弃存储器业务时，一位员工站起来质问他，“你是说，你能想象没有存储器的英特尔公司？”格鲁夫勉强咽下一口饭，说“我想我能”，结果是举座哗然。
今天讲1号店已大获全胜恐怕为时尚早。它的演化，很可能会远远超出今天的想象。但无论如何，它提供了一种有益的尝试，传达了一套新的价值模型——不仅为品牌厂商和经销商提供全新的营销解决方案和场域，助推一站式采购的消费新趋势，让行业更加注重效率、品质。另外，1号店战略的构思与实施过程所蕴含的经验，也终将为人所镜鉴。
参考资料
《美国零售史150年：动态创新和实时转型的启示》，零售老板内参
《从靠谱到带样－SURE to DARE》，马浩教授on战略管理
《重识红星美凯龙：生态战略的大未来》，砺石商业评论
