35周年,国美的变与不变

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35周年,国美的变与不变

时代成就了国美,国美也用切实行动,回应时代的召唤。

文丨华商韬略 一车金

2021年12月22日,国美“全零售生态伙伴大会暨国美35周年庆启动仪式”在北京鹏润国际大酒店顺利举行。

国美集团创始人黄光裕表示:“作为有35年历史的民营企业,国美的成长首先得益于党和政府,鼓励、引导、支持民营经济发展的各项政策和举措。时代成就了国美,国美也用切实行动,回应时代的召唤。”

35年间,从驰骋沙场的“家电霸主”到开放合作的“共享平台”,国美的一幕幕如画卷般在大家面前徐徐展开。

35周年,国美的变与不变

如今,35岁的国美正在描绘更加宏大的美好蓝图。

【开疆拓土,先行天下】

35年前,改革开放激活商品经济,国美创业史拉开序幕。

1987年1月1日,黄光裕在北京珠市口开了一家面积不足100平米的电器店,正式亮出“国美”招牌。

在改革开放浪潮下,国美通过“薄利多销”的经营之道,1993年便已在京城小有名气。

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1999年,黄光裕开始布局全国连锁,坚持把每家店面积开到1000平米以上,在低价策略下迅速攻占市场。

从北京到天津,从东北到大西南……2001年5月,国美全国范围内13家连锁店同期开业,掀起全国连锁经营高潮。到2003年夏天,全国店面数量已经超过100家。这一年,国美以年销售额108.96亿元跃居中国家电零售企业第一。

国美电器的商品种类不断扩展,从彩电、冰箱、洗衣机、空调,到小家电,再到通信、IT……几乎囊括了所有消费类家电乃至电子产品——“买电器,到国美”成了消费者心中根深蒂固的认知。

那几年,国美成为整个家电零售业的风向标。

人们试图为国美的崛起找到一个合理的说法,最终发现这个在短短几年内就迅速升腾的商业故事,向整个家电乃至零售业阐述了一个全新的商业理念:

当中国的流通领域由卖方市场转为买方市场,“终端为王,渠道制胜”的时代到来了。

国美第一次亮相在大众视野中,是因为它的“中缝报价广告”,而被消费者熟知则是因为它真的“价格有底线,服务无极限”。

“我们的员工与众不同”的口号,“超越顾客期望”的思想,以及落地的“一站式服务”,都为国美的规模化经营打下了深厚基础。

然而,对家电生产企业而言,不仅要有创新的产品、优惠的价格、有效的促销活动和完善的售后服务,规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的销售渠道成为取胜的关键。

1990年开始,国美创造出诸如大单采购、买断、包销、定制等多种适合家电经营的营销手段,成为国内几乎所有家电最大的合作伙伴,保证了自身的价格优势。

登上全国家电连锁榜首的那年,国美又开始在进货渠道上进行新一步的探索,整合厂家、商家、媒体、社会评测机构以及消费者等资源,挖掘市场潜能。

2004年2月,国美启动“彩虹服务”,与海尔、海信、华凌、科龙、奥克斯、新科、志高等数十家中外知名家电制造企业结成服务联盟。

这一年夏天,国美在香港成功上市,并借助资本市场加速线下实体门店的布局。

2006年7月,国美并购永乐;2007年12月,国美并购大中。自此,国美全国大连锁格局正式形成。

彼时,普罗大众心中对国美的认知还局限在“真低价”,却很少有人看到“低价”是如何来的。

如果没有黄光裕的杀伐决断,没有广告先河的试水之行,没有营销方式的全面创新,没有销售渠道的全面整合,没有服务联盟的互利共生,国美不会如此耀眼。

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这些,也对国美乃至整个中国零售业今后的发展,产生了深远的影响。

【顺应时代,稳中求变】

2017年8月,“国美电器”正式改名为“国美零售”,标志国美从单一电器经营向全品类商品零售业务的拓展和升级。

为了迎接这一天的到来,国美准备了6年。从2010年到2016年,国美先是进行数字化转型,布局线上销售平台建设,后又从PC端进化到移动互联网,孵化了国美在线和库巴两个渠道。以互联网为基础性平台的新世界正被全力搭建起来,它以更高的效率打开了和消费者互动的新局面,并重构了商业的基本逻辑。

客观来说,和同行相比,这个阶段的国美更多是顺应时代潮流。正因为有了顺势而为,才会有接下来出色“转变”。

2017年开始,国美迎来了它全新的、高频率的上升与转变。

开启改革后,国美全面推进“家·生活”战略,提出“全零售”概念,并强调以“共享”为核心理念。那些媒体解读开始给“国美变革”概括出具象化的含义:

第一,国美要从单一电器经营为主,扩展为向围绕“家·生活”的产品、服务整体解决方案的提供商转型。

第二,国美要贯通线上和线下、虚拟与实体、到网到店到家的场景融合,实现供应链和服务体系的聚合以及延伸。

第三,国美要将自己打造的“线上、线下、供应链、物流/服务、大数据/云”这些关键资源和能力,与各方全面共享。

自2020年年底至今,国美“家·生活”战略第二阶段持续深化落地,已利用“直播+社群”模式构建了线上娱乐化平台的国美,提出“线上平台为主,线上/线下双平台(场景轴)+自营/第三方外部供应链(商品轴)”,构成“两轴、四轮”的国美动力。

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黄光裕强调,“过去一年多来,基于对新发展阶段‘政策要求、用户需求和厂商诉求’的系统研判,我们聚焦零售业和家服务业,以思维再造、模式创新、技术赋能为突破口,系统打造六位一体的全零售生态共享平台。其中,以‘真快乐’App为核心的线上平台,重点打造‘乐’和‘购’两个互动赋能的板块,并开展娱乐化营销。”

“以国美家为核心的线下平台,重点打造展示体验和本地生活服务两大线下优势功能,现已开始逐步在全国快速推进网格化覆盖。线上和线下的清晰定位,真正便利了消费者,并显著降低了厂商成本。同时打造更加专业化、社会化的供应链平台、物流平台和大数据/云平台,通过砍去中间环节,提高周转效率,提升智能化水平,对零售全链条进行精简和优化,真正降本增效。”

同时,与京东、拼多多达成合作的国美,之所以提出第三方外部供应链的商品轴,为的是当以用户为主的需求端实现突破后,以商家为主导的供应端也能迎来真正的开放——这是货真价实的“开放和共享”,即需求和供给两端共同走向开放。

只有这样,国美才能“实现对场景、商品和用户的全链接,以及对用户家·生活需求的全覆盖”。

2017年到2021年,是国美突飞猛进的四年。如今的国美既不是传统连锁商城,也不是单纯的互联网电商平台,而是将自己35年的“零售基因”融入到平台经济中,成为了一个开放型全零售生态共享平台。

【基因优势,35年初心不改】

回顾中国零售发展历史,我们很难找到第二家像国美这样的企业。

它的生命周期几乎贯穿了中国零售业的全生命周期,又能在每一次周期性变革时,紧跟时代的需求,调整自己的脚步。

用黄光裕的话来概括,即“创业初期,国美乘改革开放大潮,以人无我有、人有我优、敢为人先的创业精神,开创了家电零售连锁模式;随着融入资本市场,国美以信待人、以信立业、以信致远,与各方伙伴互动互助互补、化竞争为合作,实现了更大格局的相融共生;现今贯彻新发展理念,国美以用户思维、科技思维、平台思维和闭环思维,深耕‘家·生活’赛道,打造全零售生态共享平台。”

海尔创始人张瑞敏说:“没有成功的企业,只有时代的企业。”国美在某种意义上打破了这句话,从独木成林到百花齐放,没有一刻缺席。面对机遇与挑战,它从未停止创新和变革。

也很少有企业像国美这样,它的生命周期长达35年,生命曲线百转千回,却始终牵动着无数业内外人士的心。

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从开创包销制,首开商家广告刊报之先河,率先进入国产品牌时代,打开“全国连锁网络”大门……人们奉它为江湖神话;到它在百舸争流中奋勇拼搏,人们默默静候它的黎明;再到今天它蓄势已久,重新出发。

从商业角度来说,一家企业之所以呈现出这样的生命力和影响力,与其一直紧紧贴合零售业的本质不无关系——效率和体验。而这一切的来源,是国美从未改变的企业文化——秉持着“国美、家美、生活美”的初心,深刻洞察行业,在自身创新发展的基础上,陪伴消费者和品牌成长。

国美对企业文化始终如一地坚持,则是由其基因优势注定。创始人黄光裕早期的杀伐决断,当下的初心不改;集团在风起云涌时紧跟时代,稳中求变;团队始终保持着一如既往的执行力……

35年大开大合,国美在变与不变中保持初心。今天,国美的宏大蓝图正徐徐展开。

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