采写／万天南
编辑／陈纪英
所有伟大长青的事物，秉持的底层逻辑，都极为纯粹简单。
曾经创办两家世界500强企业的稻盛和夫，把其经营哲学归结为“利人利世，而后利己”。
在中国的零售业版图上，于35年前诞生的国美，也始终坚持“让利顾客、用户至上”的理念。
当然，在新零售风云激荡的当下，这一理念也有了新内涵，“坚持顾客如友、厂商如友、同事如友，全心全意服务中国家庭美好生活需要”，是国美集团创始人黄光裕在2022年新年寄语中，吹响的集结号。
黄光裕，这位中国零售版图上的悍将，从未真正离场，他带领的国美，始终占据C位。
过去三十多年间，国美从北京珠市口的一家门店起步，一路跋涉攀登，站上了中国零售业的高地，见证了中国现代零售业的大半部历史；如今，刚刚35岁的国美风华正茂，扛起全零售的大旗，试图在内循环的长期利好下，继续引领中国零售一路向前。
“全零售”号角已然吹响，国美如何谋局步子？
中国零售看国美
在题为《全新出发 奋进未来》的新年寄语中，力透纸背的拳拳热血中，鲜衣怒马仍少年的国美，若影若现。
在中国现代零售史上，国美是不可忽视的一座里程碑。
1987年，在北京珠市口一家不足百平米的小门店里，黄光裕点燃了创业的火种。
作为第一个利用《北京晚报》中缝打广告的私企老板，黄光裕让“买电器到国美”的理念深入人心，而每周的国美电器价格，则成为了全国人民购买电器的“报价参考”。
彼时，家电市场还是供不应求的卖方市场，“高价厚利”则是行业普遍共识。但国美却反向为之，依靠薄利多销所向披靡，彼时，国美商场一开门，就会涌入大批顾客热情抢购。
六年后，国美电器统一门店名称、统一商品展示方式、统一门店售后服务、统一宣传，建立起低成本、可复制的发展模式，描画了中国家电零售连锁模式的雏形。
到2004年底，国美电器遍布中国大陆、香港及东南亚区主要城市，拥有30多个分公司，以跳跃式发展，开创了中国经营的连锁模式。
当时针转动到2004年，国美在高光之中上市。彼时，电商等新势力逐渐萌发——最初，线上线下互相竞争。
2012年，王健林和马云曾有一个世纪赌约。马王之赌，其实也代表了当时的主流风潮——线上线下是互相割裂、互相排斥。
国美则是最早意识到“全渠道”趋势的玩家。早在2011年，国美率先推出“B2C＋实体店”融合的电子商务运营模式，线上线下一盘棋的架构初步落地——而直到六年之后，“新零售”和全渠道等概念，才成为零售行业的共识。
到了2017年，随着“国美电器”更名为“国美零售”，国美的服务对象开始指向家庭，“家·生活”战略走到台前，从家电为主走向全品类经营，从产品销售又扩容至服务，到了2021年，“全零售生态共享平台”又扛起了大旗。
可以说，在中国现代零售史上，国美的字典里没有“固步自封”，无论是中缝打广告，还是一以贯之的“用户至上，让利顾客”，以及家电连锁模式、全零售生态等等，国美都是当之无愧的开创者之一。
正如黄光裕所言，“与时代同频共振”，始终国美的发展主线，35岁的国美已经是一个新国美；但“坚持顾客如友、厂商如友、同事如友，全心全意服务中国家庭美好生活需要”的初心，从未脱轨，35岁的国美依然还是那个国美。
全零售扛大旗，国美上行
2022年的号角已经吹响，国美All in的新阵地，是“全零售”，“今年我们的中心工作是整体整合地打造好全零售生态共享平台，推动六板块紧密协同联动、形成相互支撑赋能的集约型价值经营闭环。”
全零售生态于2021年闪亮登场，成为国美“家·生活”战略第二阶段的主旋律。
过去几年间，线下零售、线上电商纷纷开启“造词”比赛，试图重新定义“零售”，国美首倡的“全零售”到底有何独特性和先进性？
全零售的第一大特点是全渠道——线上线下一盘棋；全品类——不仅提供实物商品，也提供生活服务，以及快乐体验；全场景——到网到家到店；全服务等。
具体而言，在线上，全面发挥“真快乐”APP全零售总交易平台的第一主场作用。其中，“购”以品质、低价、好服务为重点，凸显“真选”“严选”特色；“乐”以赛事内容社交和娱乐化营销为重点，激活“商家娱乐卖、用户娱乐买、一起分享乐”的营销新动能。
而在线下，则由“国美家”扛大旗，成体系推出以展示体验和本地生活服务为主的新业态店，线下门店全面以新模式运营，并在全国推进网格化覆盖。
全渠道、全品类、全场景、全服务的优势有三：
其一，线上线下无死角全覆盖，可以用户提供所要即所得的全面服务；
其二，可以拓展营收空间，数倍再造国美，2021年上半年，“真快乐”APP的SKU突破60万，其中九成来自非家电品类；
其三，可以最大化降低获客成本；
国美零售高级副总裁方巍曾透露，得益于国美的全渠道战略，在很多品牌不得不承受互联网平台三位数起的获客成本时，国美平台上的获客成本却可以控制在百元以内。据估算，全渠道的成本投入有望整体降低10－15％，合作伙伴、国美、用户将同步受益。
全零售的第二大特点则是以人为本，而非“货”为本，以家庭消费为锚点，满足多维度的生活服务，业务无边界，服务无边界。
在去年10月接受采访时，黄光裕曾提到，零售从来不是流量生意，而是用户为本的服务生意，“我们是靠服务、商品、价格、内容、质量来获得消费者的认同，并不是靠流量概率来获取交易量，更多还是靠获得消费者的认同。”
比如，在家电配送服务上，电商平台大多一味追求物流配送速度，但国美则更进一步追求“准”，向用户提供准时达、快送和送装同步的高标准物流配送服务，“准”比“快”难，但“准”也比“快”体验更友好。
而“全零售”六大平台的共性目标，其实都指向了用户体验最优化，“从用户的角度来看，需要更好的场景，更好的购物环境，更优化的供应链产品，最终实现更好的全链条优势”，黄光裕想得很清楚。
全零售的第三大特点则是贯通全产业链，实现全链条和上下游的共赢。
零售行业的未来到底是零和博弈，还是共赢游戏？
国美的答案是后者——零售服务同样遵从“木桶理论”，任一环节出现短板，都难实现全局最优化，因此，必须与上下游共赢互利，独行则疾，众行则远。
在黄光裕看来，国美零售搭建的共享共建平台，能够帮助国美以及第三方伙伴，共同发挥差异化的资源优势，将彼此具有优势的能力，分享给行业的参与者，高效率且低成本地打造自主可控经营新主场，共同筑起全链路、全渠道、开放式的全零售生态共享平台。
基于共赢理念，国美把积攒多年的能力，向其他零售企业——如京东和拼多多，以及上游供应商输出，以此实现长短互补，流量和业绩引进来，能力和经验输出去，To C 的零售服务和To B的产业服务，并驾齐驱。
由此，一方面实现达济行业，推动零售大盘的全面进化，更好服务全域用户，另一方面，也为自身拓展了新的营收增长空间。
如今，线上平台、线下平台、供应链平台、物流平台、大数据＆云平台、共享共建六大平台以及排兵布阵，集体就位，组成了“全零售号”航空舰队，试图给出零售行业的“最优解”。
时代的国美，国美的时代
在慷慨激昂的新年致辞中，黄光裕多次强调深感责任在肩，“为服务国家富强、民族复兴、人民幸福贡献一份国美力量”，“切实助力实体经济发展，积极融入新发展格局，贡献新发展动能”等。
从国美成立至今的三十五年间，无数企业消失不见，成为历史尘埃。在沉沉浮浮的周期里，抓住一次机会不难，但次次跨越周期不易，屹立不倒者并不多见，而始终勇立在潮头浪尖的国美，算是其一。
马克思曾说过，历史不会重复，但是会押韵。
而回望国美，能次次精准把脉周期的韵脚，在于国美始终主动图新求变，当这种意识沉淀为惯性和基因，就能实现对周期律动的敏锐感知，以及对周期红利的精准捕捉，进而与时代同频共振，既参与奏响时代主旋律，也充分享受了时代红利。
如今的国美，在按下了“全零售”启动键后，已经开启了新的上行周期。
从业务大盘来看，疫情冲击波下，全球市场震荡不休，唯有中国市场一枝独秀。国家统计局数据显示，今年1—11月份，中国社会消费品零售总额399554亿元，同比增长13．7％，比2019年1—11月份增长8．2％。在内循环为主的新增长模式下，在消费升级和供给侧改革的共同拉动之下，中国零售市场的持续增长确定可期。
水大则鱼大，作为零售龙头的国美，自然也会受益于此，再跃龙门。国美真快乐平台以“娱乐卖、娱乐买、分享乐”为经营理念，在日活和UV数据的增长上取得了一定成绩。2021年以来，通过618、双十一等多个大促活动，真快乐APP的DAU和GMV实现了百万量级的增长。
再从资本市场来看，全零售模式下，“万亿新增流量，千亿新增估值”的国美新蓝图，也在徐徐展开。
一方面，全品类、全渠道、全场景、全服务大幅抬升了国美的营收增长上限，三年内，“万亿流量，百亿平台收入，千亿估值”的新增量，确定可期；
另一方面，平台模式下，国美To C优则To B ，成功踏入了产业服务的范畴，“对零售全链条进行精简和优化，真正便利实惠消费者，真正帮助厂商伙伴降本增效，真正激活城市商业空间，切实助力实体经济发展”，在To B领域再造国美的通道畅通无阻；
扛起“全零售”大旗，“全新出发”的国美，如今业务营收增长和市值上行空间已经双双打开。
归根结底，顺势者突围而上，逆势者黯然退场——在汹涌澎湃的中国零售市场上，没有玩家可以躺平或者躺赢，面对变化，从一不变只会Out，主动求变，与周期共振，与时代共舞，才是唯一可行之道。35岁的国美曾见证了零售历史，如今，也正在继续创造零售历史。
